分裂應(yīng)對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)不應(yīng)將各種風(fēng)險(xiǎn)視為獨(dú)立的存在，更為優(yōu)化的做法是圍繞管理目標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整體系統(tǒng)的分析并采取應(yīng)對(duì)措施。

我們?cè)?jīng)為一家公司(以下稱“A公司”)提供風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的構(gòu)建/實(shí)施咨詢服務(wù)，A公司希望根據(jù)其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來構(gòu)建和實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，評(píng)估、識(shí)別和應(yīng)對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)公司應(yīng)對(duì)當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境快速變化的能力。

在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，管理層認(rèn)為“原材料供應(yīng)”是其面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)之一。由于日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，管理層發(fā)現(xiàn)每年業(yè)內(nèi)協(xié)商確定的原材料供應(yīng)地中出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的身影，重要原材料的供應(yīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無序爭(zhēng)搶，原材料外流現(xiàn)象嚴(yán)重。這類風(fēng)險(xiǎn)事件被管理層定義為“原材料供應(yīng)”風(fēng)險(xiǎn)下需要亟待解決的問題。然而，隨著進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)“原材料外流”固然主要是因?yàn)橥泄镜募ち腋?jìng)爭(zhēng)、跨界爭(zhēng)搶原材料供應(yīng)地導(dǎo)致的，但從另一方面來看，原材料供應(yīng)地本應(yīng)是由當(dāng)?shù)卣鶕?jù)相關(guān)政策在各個(gè)同業(yè)企業(yè)之間進(jìn)行過清楚的劃分的，但是當(dāng)部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在利益驅(qū)動(dòng)下，爭(zhēng)搶原本不屬于它的那部分原材料供應(yīng)地，光靠企業(yè)自身的力量難以從根本上解決這個(gè)問題，而更需要政府職能部門的介入才可能制止甚至防止這種情況的發(fā)生。這里面就牽扯到一個(gè)問題，如何協(xié)調(diào)并通過當(dāng)?shù)卣鉀QA公司的“原材料外流”問題?這個(gè)時(shí)候與政府部門打交道的公共關(guān)系部就要派上用場(chǎng)了。

回顧企業(yè)之前識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)中，“公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)”也是相當(dāng)重要的一點(diǎn)，然而在初步分析時(shí)，兩者之間是割裂后分別進(jìn)行的。單憑“原材料風(fēng)險(xiǎn)”的主管部門——采購(gòu)部一己之力，“原材料外流”事件根本無法解決。而只有通過與公共關(guān)系部甚至企業(yè)高管充分溝通，合作協(xié)調(diào)引入相關(guān)政府部門的介入，才可能從根本上解決這個(gè)問題。在這里，我們看到“原材料風(fēng)險(xiǎn)”和“公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)”在一定的領(lǐng)域是相關(guān)的，必須綜合分析。“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的風(fēng)險(xiǎn)分析方式是不可取的，只有充分考慮各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間存在的聯(lián)系并進(jìn)行分析和應(yīng)對(duì)，才是全面風(fēng)險(xiǎn)管理和之前各種風(fēng)險(xiǎn)管理模式的不同之處。

唯業(yè)務(wù)層面

風(fēng)險(xiǎn)管理不能僅關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可以在戰(zhàn)略決策層面發(fā)揮積極的作用。

有些企業(yè)在開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作時(shí)，非常關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，通過組織架構(gòu)、制度建設(shè)等內(nèi)控提升與完善的手段來實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)。這其實(shí)有些“大材小用”，有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理更重要的其實(shí)是可以在戰(zhàn)略決策層面發(fā)揮積極的作用。例如航運(yùn)行業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)格和市場(chǎng)需求的波動(dòng)非常大。很多航運(yùn)企業(yè)往往注重與加強(qiáng)流程要求，比如要求每天匯報(bào)價(jià)格，強(qiáng)化報(bào)價(jià)審批，然而這些舉措是不是能夠解決價(jià)格和需求波動(dòng)的固有風(fēng)險(xiǎn)呢?也許能夠保證他們能夠及時(shí)獲得最及時(shí)的相關(guān)信息，還能保證企業(yè)的報(bào)價(jià)都經(jīng)過了有效的審批，但是這些及時(shí)的市場(chǎng)信息和有效的價(jià)格審批可能都抵擋不了航線布局決策失誤帶來的后果。只有把風(fēng)險(xiǎn)管理和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，自上而下的分解公司層面風(fēng)險(xiǎn)，才能在業(yè)務(wù)操作層面上對(duì)具體的內(nèi)控需求提出要求。

我們都知道，風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)作為一種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的辦法常被使用。我們?cè)跒榭蛻籼峁╋L(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)時(shí)也多次使用風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)的形式。舉一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)的例子。某公司(以下稱“B公司”)為識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)而舉辦的一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)，所有部門經(jīng)理級(jí)別以上的人員都被要求參加，風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)持續(xù)了8個(gè)小時(shí)仍然滔滔不絕。每個(gè)部門根據(jù)自己日常工作中遇到的工作難點(diǎn)紛紛提出所謂的“風(fēng)險(xiǎn)”，比如：財(cái)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)匯率波動(dòng)、生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)安全和工人操作不當(dāng)、銷售部門強(qiáng)調(diào)客戶投訴難以應(yīng)對(duì)等等，結(jié)果所有的“風(fēng)險(xiǎn)”都被記錄下來，一場(chǎng)研討會(huì)下來，共提及了一百多條風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)后公司高管的進(jìn)一步討論中，居然沒有一條是他們關(guān)注的。

其實(shí)如果能夠請(qǐng)企業(yè)高管根據(jù)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分析企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也許能夠更有針對(duì)性地識(shí)別公司面臨的“大風(fēng)險(xiǎn)”，而在此基礎(chǔ)上引入風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)這個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)部門的人員可以有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的觀點(diǎn)，從多個(gè)維度對(duì)“大風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行深入探討甚至爭(zhēng)論，這樣不但在一定程度上可以提升公司的風(fēng)險(xiǎn)管理文化意識(shí)，更能對(duì)“大風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行自上而下的細(xì)化，形成系統(tǒng)的“小風(fēng)險(xiǎn)”，從而保證之后擬定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃既有針對(duì)性，也不會(huì)偏離企業(yè)高管最為關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

止于風(fēng)險(xiǎn)管理部門

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不能僅停留在風(fēng)險(xiǎn)管理部門，職能部門也能承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)將評(píng)估分析結(jié)果也傳達(dá)至職責(zé)部門以確保風(fēng)險(xiǎn)得到合理應(yīng)對(duì)。

很多時(shí)候我們都會(huì)引用“扁-鵲三兄弟”的故事來詮釋風(fēng)險(xiǎn)管理之于企業(yè)管理。魏*王問名醫(yī)扁-鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁-鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文-王再問：“那么為什么你最出名呢?”扁-鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁-鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國(guó)。”這個(gè)故事寓意深刻，正所謂事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

我們看到不少公司在開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的初期，各職能部門通常把風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)工作跟日常業(yè)務(wù)工作分離開來，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理工作就是風(fēng)險(xiǎn)管理部或者項(xiàng)目組的工作，而他們的任務(wù)就是完成分配下來的額外工作。很明顯，在這種心態(tài)下，風(fēng)險(xiǎn)管理工作就是多出來的“行政任務(wù)”。這其實(shí)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最大誤解，而帶來的就是各級(jí)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有意識(shí)或無意識(shí)的抵制。其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理絕不是一項(xiàng)額外的工作，風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)管理的重要部分，應(yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)、并融合在各項(xiàng)企業(yè)建設(shè)中的有機(jī)組成部分。而風(fēng)險(xiǎn)管理部門在全面風(fēng)險(xiǎn)管理過程中更多的工作是協(xié)調(diào)、監(jiān)控與匯報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分析以至風(fēng)險(xiǎn)的有效應(yīng)對(duì)都需要職能部門的參與，才能使得風(fēng)險(xiǎn)管理工作做到實(shí)處。只有創(chuàng)造性的把全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有機(jī)的結(jié)合在職能部門的日常工作中，才有可能消除各職能部門的抵制心理，才有可能持續(xù)的把全面風(fēng)險(xiǎn)管理推行下去。

靜態(tài)處理

風(fēng)險(xiǎn)管理并非靜態(tài)的，風(fēng)險(xiǎn)是隨時(shí)發(fā)生變化的，企業(yè)需要時(shí)時(shí)觀察有關(guān)變化趨勢(shì)，及時(shí)評(píng)估相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

我們常常會(huì)碰到客戶有這樣的要求，“希望在幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)完成風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目，從此提高企業(yè)的管理水平、改變企業(yè)的管理面貌”，而這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

所謂“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。風(fēng)險(xiǎn)管理絕不是一蹴而就的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)化的工程。任何一家公司都不可能在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)徹底完成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的轉(zhuǎn)變和管理水平的提升，這是一個(gè)需要若干年時(shí)間完成的“變革”;并且需要經(jīng)常與時(shí)俱進(jìn)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重新的識(shí)別與評(píng)估。

有一家專為某國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)的公司(以下稱“C公司”)，它的業(yè)務(wù)規(guī)模在兩年前發(fā)生了很大的變化：由只為原機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)擴(kuò)展至兼向其他機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)范圍與規(guī)模的變化，公司員工規(guī)模有了很大的提升，從幾十人的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展至上百人。C公司的這一變化使得公司的風(fēng)險(xiǎn)分布從新洗牌，曾經(jīng)“風(fēng)險(xiǎn)水平”評(píng)級(jí)為低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)在新的評(píng)估中驟升為高風(fēng)險(xiǎn)，而一個(gè)新的風(fēng)險(xiǎn)，公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也被納入了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估考量。如果該公司只是按照以前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理工作，很明顯，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施會(huì)跟不上企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)萍s企業(yè)的擴(kuò)張。企業(yè)就是一個(gè)不斷成長(zhǎng)的有機(jī)實(shí)體，它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不是一成不變的。可以相信，內(nèi)因和外因的變化都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生變化。業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、法律法規(guī)、規(guī)章制度等的變化都會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)分布、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)發(fā)生變化。而相對(duì)的，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及有效的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)需要進(jìn)行更新安排。這也是為什么我們看到不少企業(yè)會(huì)進(jìn)行年度性地開展風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)、更新風(fēng)險(xiǎn)清單和應(yīng)對(duì)方案等。

上文列舉的只是我們?cè)谶^去的工作中發(fā)現(xiàn)的不少企業(yè)管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作理解和操作上的誤區(qū)。很多時(shí)候這些認(rèn)識(shí)上的失誤往往導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)管理工作難以推進(jìn)或者效果不佳。因此，企業(yè)應(yīng)該理清對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的正確認(rèn)識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，制定切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理策略/方法，定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督/檢查，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使得風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)管理的常態(tài)工作契合到日常工作過程中，以支持公司治理、保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并增強(qiáng)公司應(yīng)對(duì)當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境快速變化的能力。